5 Pasos Para Transformar un Problema en una Propuesta de Gestión
31 de Agosto, 2024
N° 057 | Tiempo de lectura - 5 minutos
Hola, bienvenido a Gestión en Simple: un newsletter con ideas y recomendaciones para quienes se inician en un rol de gestión.
Hoy les contaré cómo transformar un problema en una propuesta.
Desarrollar propuestas efectivas es una habilidad crucial para avanzar en roles de gestión sanitaria. Esta competencia permite implementar proyectos, optimizar resultados y aumentar la visibilidad profesional.
Y este aspecto es fundamental para acceder a roles de mayor responsabilidad.
Desafortunadamente, a la mayoría de quienes trabajamos en gestión y provenimos de roles clínicos nos resulta difícil generar buenas propuestas.
En mi opinión, una de las razones fundamentales es que…
Cuando provenimos de profesiones clínicas, nadie nos enseña a generar propuestas de gestión.
Ojo, esto no implica que no hagamos propuestas ni que seamos indiferentes a las mejoras.
Esto simplemente significa que rara vez conocemos los pasos clave o el "método" para que una propuesta de gestión sea exitosa.
Algunas otras razones por las que nos cuesta generar buenas propuestas:
Falta de tiempo para reflexionar sobre cómo elaborar propuestas efectivas.
Estar inmersos en un ambiente de quejas, donde esperamos que otros resuelvan nuestros problemas.
Carencia de "mentalidad cuantitativa", lo que dificulta presentar ideas de manera atractiva para quienes toman decisiones.
Luego de trabajar con cientos de personas en roles de gestión durante mi carrera en instituciones de salud, tanto públicas como privadas, he identificado estos 5 pasos clave para generar una propuesta que tenga alta probabilidad de ser aprobada.
Acá los comparto con ustedes:
Paso 1: Identificar al aprobador final de tu propuesta
Saber quién toma la decisión de aprobar tu propuesta es fundamental, porque permite ajustar el discurso y estructurar los argumentos de manera efectiva.
A veces es tu jefe directo; otras, el jefe de tu jefe.
En ocasiones, incluso puede ser alguien fuera de tu línea directa de responsabilidad, como el subdirector administrativo o el gerente de finanzas.
En cualquier caso, si no sabes quién tiene la "varita mágica" para aprobar la propuesta, no podrás ser eficaz.
Por ejemplo, imagina que trabajas en un servicio de urgencia. Quieres implementar un nuevo protocolo para mejorar un proceso de toma de exámenes, pero la implementación requiere un desarrollo informático.
Si vas donde el jefe de laboratorio, probablemente estará entusiasmado, pero es probable que no sea él/ella, quien tiene que aprobarlo.
Si vas donde el jefe de informática, probablemente no va a estar tan contento porque lo va a ver como trabajo adicional. Aún así, el habitualmente no decide asignación de presupuesto para este proyecto por lo que partir por él probablemente será una perdida de tiempo.
Es probable que un proyecto así tenga que ser aprobado por alguna subdirección médica, finanzas, dirección general o una combinación.
En cualquier caso, tener claro quien aprueba ayuda a estructurar la lógica de argumentación para que se lleve a cabo tu idea.
Paso 2: Entender el contexto.
Muchas personas se equivocan con este paso. Y piensan que toda buena idea debe aprobarse simplemente porque “piensan” que es buena.
La verdad es que en las instituciones de salud (y en todas), hay muchos elementos de contexto que hacen que hayan momentos más propicios para que una idea se apruebe.
Por ejemplo, si una idea ayuda a mejorar un indicador que es parte de una meta de la dirección o gerencia, es probable que tenga mayor aceptación.
Y si no es parte, ocurre lo opuesto.
Si una idea tiene sólo costos y no produce ahorros (o estos son difíciles de objetivar), es probable que sea difícil también que la idea se apruebe.
También el “timing” (momento preciso), en que se presente importa mucho.
Si la idea requiere inversión, pero el presupuesto es restrictivo, es probable que no haya espacio. Mejor esperar.
Si hay un ambiente de cambios con llegada de nuevas personas que desean implementar proyectos nuevos y tienen respaldo directivo para ello, entonces es mas probable que se apruebe.
No hay formula mágica, cada institución es única. Pero siempre bien vale preguntarse si es el momento propicio para presentar una idea, y cual es el contexto.
Paso 3: Definir bien el problema o la oportunidad
Continuemos con el tercer paso. Y entremos ya en el diseño.
Definir bien el problema que nuestra idea resuelve o la oportunidad de negocio que captura es el primer paso del diseño de la idea.
Y es el paso esencial, porque el identificar el problema u oportunidad, permite que quien toma la decisión de aprobar un proyecto, vea nítidamente el beneficio.
Si el beneficio no es visible, parece sólo algo antojadizo de alguien que quiere probar algo nuevo sólo por probarlo.
Y corremos el riesgo que nuestra idea quede relegada.
Tomando el caso anterior, si queremos implementar el protocolo nuevo para mejorar el proceso de exámenes en la urgencia, lo primero que debemos hacer es definir el problema.
Y el problema no es que no haya protocolo.
El problema es la: perdida de valor producto del estado actual.
Algunos ejemplos de lo que podría ser el problema:
Hay pacientes que se van de la urgencia sin ser atendidos porque están todos los boxes ocupados. Y el principal factor que hace que un box esté ocupado es la espera por resultados de laboratorio. Además…
El tiempo para tener un resultado de un examen de laboratorio es de 2 horas; siendo que en la urgencia de otro hospital cercano es 1 (0 sea, nos demoramos un 200% más que las otras urgencias en ese subproceso).
Puesto así, entendemos claramente que hay un problema crítico: La pérdida de pacientes (clientes), dada la demora en el proceso de exámenes.
Paso 4: Generar la propuesta
Acá hay tres puntos clave:
Que la propuesta responda claramente al problema identificado
Que la propuesta está estructurada de manera cuantitativa. O sea, usar números!
Que la propuesta tenga sentido de “realidad”.
El primero punto es relativamente simple,
Si el problema es el tiempo de espera en box producto de la demora de exámenes, entonces la propuesta debe hacerse cargo de ello.
El segundo punto es habitualmente dejado de lado, pero es fundamental.
Está estudiado que las propuestas que incluyen números, son vistas cómo más sólidas. .
No basta decir “con disminuir el tiempo de espera”. Debemos decir en cuanto (en esta caso 1 hora o un 50% el tiempo)
No basta con decir: "Los pacientes se van sin ser atendidos desde la sala de espera". Es necesario expresar claramente cuántos pacientes se van por día (por ejemplo, 20) o, idealmente, qué porcentaje representan del total de pacientes atendidos (20 de 200 sería un 10%).
El tercer punto es la “guinda de la torta”.
Si has pasado el filtro de los dos anteriores, pero tu propuesta parece ser irrealizable (como comprar un nuevo sistema informático de cero o invertir un 5% del presupuesto anual en un software nuevo) entonces no verá la luz.
Acá hay dos conceptos fundamentales.
Pilotaje: Cuando el proyecto implique cambios en muchas áreas, es mejor proponer un piloto pequeño en una de ellas. Esto está anclado al concepto de “testear rápido y fallar barato”, muy útil en gestión.
Gradualidad. Si la propuesta implica muchos recursos o cambios mayores, mejor ir por partes.
Además, la propuesta debe mencionar nítidamente los costos de implementación. Y, en caso que no los tengas, reconocer las potenciales barreras o riesgos de manera clara.
El punto es mostrar que haz pensado en lo que implica la implementación de tu idea, de forma madura y contundente.
Con todo; lo más importante de este paso es estructurar la propuesta como una respuesta al problema u oportunidad mencionado en el paso anterior.
Debemos evitar que el foco de la propuesta sea en la idea en si misma, sino que el foco esté en el valor agregado.
Paso 5: Estructurar el relato de manera persuasiva
Ya estamos viendo la luz. Con este paso se asegurarán de que su idea llegue a buen puerto.
Acá básicamente tenemos que tomar todos los pasos anteriores y construir el relato.
El relato es la secuencia lógica que permitirá llevar a nuestro interlocutor del lugar A al lugar B.
Hay mucha teoría al respecto. Pero para mí lo básico y más simple para estructurar un buen relato son los siguientes 3 pasos.
Primero, plantear claramente el problema actual o la oportunidad perdida (Momento A)
Segundo, expresar como sería el futuro si solucionáramos el problema (Momento B)
Tercero, mostrar el camino que seguiríamos para pasar de A a B (Transición A→B)
Acá les daré el ejemplo, recapitulando todo lo anterior:
Momento A
Tenemos un problema crítico. Hoy perdemos de atender 20 pacientes por día en la urgencia (10% del total), porque se van desde la sala de espera dado que tienen que esperar mucho para que los atiendan. Identificamos que la principal causa es que los boxes están ocupados por pacientes que esperan resultados de exámenes. El tiempo de exámenes hoy es 2 horas, el doble de lo que demoran los otros hospitales.
Momento B
Si pudiéramos disminuir el tiempo de exámenes a la mitad, podríamos responder más rápido, mejorar la satisfacción e inmediatamente atender a 20 pacientes más por día. Esto nos traería un beneficio económico diario de XX (agregar esto ultimo si es un centro privado)
Transición A → B
La forma más efectiva de disminuir el tiempo de gestión de exámenes es a través de un nuevo procedimiento. Este procedimiento implica modificar varios pasos en el proceso y hacer una mejora informática. Esta mejora cuesta AAA. Pero estimamos que el beneficio es BBB.
Si bien hoy no tenemos presupuesto, podemos partir un piloto acotado de una semana y probar el beneficio haciendo un ajuste manual. En caso favorable, luego podemos presentar la mejora a la gerencia de CCC para conseguir aprobación presupuestaria.
Esto naturalmente es un relato ficticio y es sólo una de las tantas formas en que se puede presentar una propuesta.
El punto clave acá es respetar los tres momentos.
Cualquier idea (Transición A→B) tiene mayor impacto si primero haz mostrado el potencial beneficio que genera (Momento B)
Y para mostrar el beneficio que genera, debes antes expresar claramente la perdida de valor que genera el estado actual (Momento A)
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Conclusión
Tener éxito en roles de gestión requiere más que conocimientos técnicos.
También requiere desarrollar habilidades especificas no enseñadas habitualmente en la formación profesional clínica.
Una de ellas es la habilidad de transformar un problema en una propuesta.
Sigue estos 5 pasos y verás como aumenta la probabilidad que tus ideas lleguen a buen puerto, que mejoren tus resultados y que en definitiva puedas tener mejores posibilidades de crecer en un rol de gestión.
Buen fin de semana
Cristian